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循着“先锋”足迹 遍洒阅读之花(下)

作者:钱小华       来源:中国新闻出版网/报       时间: 2015-05-11
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  编者按 上期(详见5月4日《出版周刊》7版)《循着“先锋”足迹 遍洒阅读之花(上)》中,南京先锋图书文化传播有限责任公司董事长、先锋书店创始人钱小华撰文介绍了其打造升级版书店的经验,受到业内的关注。本期刊登该文的下篇,聚焦先锋用互联网思维紧跟时代以及利用合伙人制度发展的探索。



  □钱小华


  在中国书业进入新常态的大背景下,实体书店更加大有作为。如何释放实体书店的正能量?唯有创新发展,主动作为。


  用互联网思维紧跟时代


  【精彩观点】实体书店要像鹰击长空一样,飞得更高更远,必须学会用互联网思维,拥抱变化、重新出发,学会革自己的命,以开放的思维和逻辑主动迎合新媒体,向互联网时代转型,这是实体书店必须要走的一条路。


  先锋自2008年开始走文化创意产业的发展之路,将由原来单纯贩售式的传统书店转变为以文化企业自身的创新提升、生产高附加值文化产品和创意产业升级的新型书业模式,以打造文化产业链,形成新的产业集群效应为核心,着力构建自主创意产业品牌,增强企业的后发优势,以独树一帜的产业品牌引领未来。先锋将把自主文化创意产业与互联网经济结合起来,运用互联网思维打造书业新的转型发展之路。


  顺应时代发展,开通多样化网络终端销售渠道。


  先锋书店中文网、天猫商城、淘宝网、手机端APP、微信销售平台,把市场从有限拓展到了无限,全面拓宽移动互联时代的销售新渠道。通过销售先锋精品图书以及自主文创产品,全力塑造先锋网络文化创意品牌,运用互联网裂变式的传播效果,使先锋的文化产业迅速做大做强,成为引领中国文化产业发展且有一定生活美学高度的有生力量。


  用互联网思维,打造产品设计创新平台。


  先锋加大了对午夜艺术设计公司的投入,全力打造专业设计管理团队,实现创意产品设计、生产、销售的高效一体化,适应不断发展的市场需求。充分利用先锋自身的人文资源,依靠庞大的先锋网络粉丝群体,通过互联网平台,实现互动式的产品设计、产品订购功能,使具有先锋特色、符合特定消费者需求的自主文创产品能够不断推陈出新,为文化创意产业的发展奠定坚实的基础。


  创新代理销售模式,实现网络化批发及团购订制服务。


  通过先锋文创产品网络销售平台,全面提升文创产品批发及订制化团购的销售比重,使旅游景区、合作书店以及团购企事业单位能够实现网上看样、网上订购以及网上交易,构筑快速良性融合发展的合作网络平台。


  拓展独立先锋创意馆,稳健推进文创产品终端建设。


  先锋所有的直营连锁门店均设立了100~600平方米不等的独立先锋创意馆,创意产品与图书互为补充,相互促进,协调发展,既使书店达到了丰富品种的目的,还有效地利用了现有资源,为读者提供更多的服务。此外,独立先锋创意馆也将作为独立运营项目,进行加盟连锁或者直营连锁,扩大文创的销售终端和渠道建设,使文创产业的发展成为支撑先锋持续发展的有效力量。


  先锋文创部迄今已经开发了人文、艺术、优质生活等具有先锋特色、先锋风格、先锋色彩的“独立先锋”系列文化创意产品共5000多种。近年来,每年创意产品销售额达到近100%的增长率,占到了书店总销售额的40%,利润则达到书店总利润的50%。今明两年,创意产品销售将占到书店总销售额的50%,利润也将达到书店总利润的60%。


  靠事业合伙人自我变革


  【精彩观点】在群雄逐鹿的年代,如何主动迎接互联网时代的挑战?最重要的是人。书业最大的资源就是人力资源,人比利润更重要。只有人才在,企业才能源源不断创造价值。


  先锋2015年做出战略决策,将重点放在企业内外部体制转型上,全面实施事业合伙人制度和小组织创新,使企业逐步实现民主化决策、业绩化激励、高效化运营的经营目标,让每一家门店都变成有创新能力,有创业意识,有责任担当的员工创业发展平台,助推企业进入更快的发展阶段。


  民主化决策:开创事业合伙人制度,凝聚力量,风险共担,利润共享。


  2015年先锋开创书业之先河,开始实施事业合伙人制度。事业合伙人每年可共同分享一定比例的企业当年净利润,这是凝聚员工力量,实现员工与企业风险共担、利润共享,使企业走向良性发展的重要举措。事业合伙人可以参与企业重要方针制定、重要项目决策、重要人事任命等方面的事务,实现企业的民主化决策,更加关注员工的诉求。此外,为使员工在先锋的平台上实现创业梦想,先锋还制定了项目合伙人制度,对象为先锋各新设子项目(直营门店)的主要负责人或者项目合作人,以便充分发挥项目负责人的主观能动性、领导才能和创造力,以及所具有的优势资源,实现与企业利润共享,风险共担,共同发展。通过实行事业合伙人机制,先锋可以持续创新,不断提升自身的力量。通过合伙人制度,保持先锋的合伙人精神,将确保公司使命、远景和价值观的可持续性。


  业绩化激励:实施小组织创新,解困松绑,激发部门潜力活力。


  2015年,先锋通过员工自荐、公司综合考量等方式确定各门店承包人,使每个员工都有参与门店承包的权利,增强员工对企业经营的参与感与能动性,各承包单位享有充分的自主权,在达成每月销售任务后,超额完成部分的净利润按比例奖励给承包人。充分授权,分而治之,把企业转变成每一位员工的创业试验田和实现自我价值的舞台。先锋为每一位员工提供发展的机会,与员工共同搭建一个大平台。只有员工成功了,先锋才有可能成功。鼓励各部门创新经营,积极拓展,利用自己的资源和优势,找到适合自己门店争创效益的方法和模式。通过业绩化激励传递市场压力,不断提高企业总体响应能力,员工为书店达成有效销售的同时,也为自己获取一定比例的收益,全面提升自己的收入水平。2014年先锋员工平均收入比2013年增长了20%。


  高效化运营:组织机构调整,整合撤并,创建六大管理中心。


  2015年先锋将实现企业管理的扁平化,由原有总经理二元制改为六大中心领导制,将原有门店和行政部门按照功能划分,纳入六大管理中心,每个中心由一名经理领导,直接对董事长负责,避免多头领导,减员增效,明确职责,形成协调高效的组织体系。进一步突出门店一线销售部门的地位和作用,下放利润分成,为门店松绑、解套,充分激发各门店的发展潜力、创新活力和赢利能力。


  (作者系南京先锋图书文化传播有限责任公司董事长、先锋书店创始人)

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