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《三联生活周刊》的管理“三板斧”

作者:张伟民       来源:中国新闻出版网/报       时间: 2015-05-19
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  编者按 在中国期刊界,《三联生活周刊》可谓根深叶茂的常青树。创刊20年来,《三联生活周刊》以其敏锐的“嗅觉”不断寻找和挖掘时代热点,以“新闻调查+文化分析”的独特笔触记录着这个时代的新观念、新潮流、新进程。


  作为曾伴随《三联生活周刊》成长的亲历者,三联书店原总经理张伟民认为,《三联生活周刊》得以成为国内首屈一指的新闻文化刊物,与其有效的管理密切相关。那么,《三联生活周刊》的管理秘诀何在?让我们看看张伟民如何分析——

 


  
  □张伟民


  《三联生活周刊》自1995年年初创刊至今,已有20年。作为三联书店主办的刊物,它一直保持着对重要事件和人物的文化评述能力,并秉承三联书店所倡导的“思想智慧,人文精神”。


  《三联生活周刊》的成功与其内外部管理相关。而一本期刊的管理,又主要是主编的管理。特别是在前主编朱伟的执掌和引领下,《三联生活周刊》在编辑、经营、人才管理上形成了独到之处。


  编辑管理: 把报道容量和 力度做到极致


  一般来说,期刊管理主要是编辑出版、经营(包括财务)和人事这三个方面。


  据笔者观察,朱伟在1995年接手《三联生活周刊》后强调记者的采访突破能力是第一位的,“记者若不能突破到现场,通过独立的采访发现来思考,就可能以观点找材料,以资料做文章,难以完成独家有力的叙述,也难以产生真正的影响力”。于是,朱伟在《三联生活周刊》由半月刊转为周刊的关键时刻,对其内容取向和发展路径做出调整,把关注热点新闻、进行密集采访和追踪报道确定为《三联生活周刊》此后的主要发展方向。这一步,为造就《三联生活周刊》具有突破能力的采访团队,不失时机地发表独家权威报道,保持周刊的大刊地位和影响力奠定了基础。


  在整体设计方面,《三联生活周刊》2005年再次改版扩容,调整定位,使周刊由传统新闻性周刊转变为综合性周刊。转向综合性的定位,拓展了原来“新闻-文化”的路数,为周刊内容打开了广阔的空间,提供了更加多样化的题材选择性。此后,《三联生活周刊》加大专题报道的比重,把封面故事变成封面专题,以更加丰富的内容、更加厚重的分量,贯穿古今,横跨中外,在政治、经济、文化、社会各领域,凡是重要事件、人物和热点新闻,都可以听到《三联生活周刊》的声音,看到它的行动。这无疑极大地提升了周刊的传播力和影响力。


  这次扩版后,《三联生活周刊》每期达到120页,按照综合性的定位,增加了《调查报告》《政策解读》《理财》等栏目或板块,强化了周刊的丰富性和实用性,使读者有了更多的选择。记得不少人对美食系列大加赞赏,2013年、2014年的年货专刊广受欢迎,以致被作为过年的礼品。可见,《三联生活周刊》向综合性的转变赢得了读者和市场的认可。


  《三联生活周刊》采取了一系列措施寻求整体设计上的创新和突破。例如,把抗战系列、西藏人文地理、汶川地震等专题报道,每个都做到4~5期,篇幅达300多页,完全是畅销书式的做法。这种创新以前是没有过的。而且,抗震救灾系列报道《生命高于一切》和北京奥运系列报道的第一本《有朋来不亦乐乎》,以及后来的国庆专刊《中国》和《人民》,首创取消所有栏目、做成整本专刊的做法,重塑周刊的面貌,把重点报道的容量和力度做到了极致。


  回顾《三联生活周刊》20年的历程,还会发现许多个第一次。例如,2001年的封面故事《贪官李纪周》,是第一次通过采访突破报道重大腐败案件的典型范例;2004年,第一次以田野调查方式探访民俗生态,推出《2004春节民俗报告》;2005年的抗战系列报道,第一次通过刊物集中展现重大历史事件,还原历史真相,走进历史细节;2006年做的《毛泽东地理》是结合抗战系列和西藏系列的做法,把人物和历史地理组合成一个专题报道的首次尝试;2013年,第一次出版大受欢迎的年货专刊,等等。这些第一次,也许对别的刊物不新奇,但对《三联生活周刊》来说,每一次都意味着创新和突破。


  经营管理:大胆交给专业可靠的人


  报刊的广告是自营还是外包,历来仁者见仁、智者见智。自营,肥水不流外人田,当然好,但前提是得有一支过硬的广告经营队伍;外包,只能让一块利给代理商了,但好处是专业公司做,可靠。


  朱伟临危受命接手《三联生活周刊》,在艰难中起步,把所有精力都放在编刊上,不可能有余力建立自己的广告队伍。因此,《三联生活周刊》从一开始就采取了广告经营外包的方式。后来,周刊越做越大,广告收入的一大块被代理商拿走,《三联生活周刊》也没有改变经营方式,因为周刊不具备广告自营的能力,经不起折腾。


  事实证明这种选择是正确的。2005年《三联生活周刊》与广告代理商签订了为期4年的广告协议,保证了广告收入年均不低于15%的增长。2008年再签订的协议让《三联生活周刊》后来的3年,虽有全球金融危机的影响,但广告收入没有大起大落,基本保持了预定20%的增长。另外值得称道的是,在几次签订的广告代理协议中,朱伟都具体规定了全年每周广告收入的具体数额,而且基本保证了落实到位。这对保持周刊充沛的现金流、维持可持续发展非常重要。


  突破发行瓶颈,是《三联生活周刊》经营管理的另一重点。开始《三联生活周刊》发行量小,销售成本和费用高,不仅不赚钱,而且亏损。后来,从半月刊改为周刊后,发行量跃上一个新的台阶,但也形成瓶颈,再向上突破很难。2005年《三联生活周刊》顺利实现改刊扩版,刊物质量和影响力进一步提升,为加强市场开发与拓展,突破发行量瓶颈奠定了基础。此后,周刊发行量连续4年保持高速增长。2005年~2008年期间,每年发行收入同比上年都增加45%~60%;2008年总发行量上升至900多万册,期均发行量增加到19万册,发行收入增长了1000多万元,总收入超过3000万元。


  这除了取决于周刊质量和影响力持续提高、跻身大刊行列之外,也与《三联生活周刊》采取的发行政策和发行人员的努力有关。比如销售绩效与职工收入挂钩的管理办法,既有刚性约束,又有激励作用,有效地激发了职工的积极性。


  此外,朱伟对市场的把握相当敏锐和准确,他善于根据各期刊物潜在的热度,把握发行的脉搏,大胆拍板,做出预先加印的决定。最早大概是从报道“9·11”事件的《星条旗落下》开始,据说朱伟临时决定加印了几乎一倍册数。结果,这期刊物销量大幅提升,差不多超过10万册。后来,在伊拉克战争、抗战系列、西藏人文地理、汶川地震等一系列报道面世前,朱伟都根据对市场的研判,预先加大印量,使销售量取得爆发式増长。对于畅销的系列报道,朱伟还曾采取变换形式、组合销售的策略,做到“一鱼两吃”。例如,广受好评的抗战系列热销,就把5期刊物做成合订本推向市场,满足读者需求,扩大发行量,结果也卖得很好。


  人才管理:唯稿件论英雄


  《三联生活周刊》在人的管理方面,也有许多独到之处。首先是知人善任,这才能因人而异地调度他们,充分发挥他们的才智和潜能,不断推出一篇篇高质量的报道,培养一批批能独当一面的优秀记者。


  其次是稿件至上。《三联生活周刊》奉行“唯稿件论英雄”的原则,在周刊“谁能写出有影响力的文章,谁就牛,大家就服谁”,否则,就抬不起头,甚至走人。这种理念激励记者奋发写出好文章,从而保证周刊整体质量的提高。


  再次是从严要求。《三联生活周刊》对记者选题和稿件的要求是出名的严格,朱伟自己也承认他是周刊“过于苛刻”的编辑。人们戏称他为“逼稿暴君”“审稿魔头”。在周刊,每周选题会和截稿日,无论资深记者还是新手都会感到紧张,因为主编会毫不留情地“枪毙”不适宜的选题和不合格的稿件。在这种高压下,人员出现分化,不适应的选择了离开,适应的留下来坚守,并在严酷的磨炼中成长起来。


  复次是能力培养。在期刊业的激烈竞争中,《三联生活周刊》要保证立于不败之地,它的出版团队必须具有符合自身特点的超强能力。朱伟深知这个道理,并极为重视打造采编团队的综合能力,在2001年~2005年,周刊基本完成了这个过程。2001年发生“9·11”事件,周刊紧急行动,只用12个小时,就编出了一本《星条旗落下》,随后又连续出版4期,形成引起广泛注意的专题系列报道。朱伟认为“9·11”造就了周刊的快速反应能力。如果说,这是周刊快速反应能力的第一次演练,那么,两年后推出的伊拉克战争特刊,24小时内完成策划和编写,则是这一能力的成功彰显。


  对于重要事件和人物的文化评述能力,《三联生活周刊》对此一直很重视。朱伟从中科院请来舒可文主持周刊的文化部,配上一批新锐力量,在实战中成长:他们追随时代的进程,打通历史和现实,对世纪之交及新世纪以来的热点社会现象和重要历史人物、事件,进行深入解读、评述和思考,推出了一批批引人注目的报道,显示了周刊特有的文化批评精神和思想深度。


  可以说,以上三种能力是《三联生活周刊》赖以形成周刊精英团队的主要力量,也是周刊在竞争中制胜的根本。


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